Репин Елиферов Процессный Подход К Управлению
ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ 1.1. Процессный подход и современные системы управления организацией 1.2.
Что понимают под термином «бизнес-процесс»? Определение бизнес-процесса 1.4. Методологии описания бизнес-процессов 1.5. Понятие «сеть бизнес-процессов организации» 1.6. Определение процессного подхода к управлению 1.7. Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов 1.8.
Репин В., Елиферов В. - Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. [2013, PDF, RUS] торрент скачать бесплатно. Опубликовал: Админ Дата:, 10:49 .torrent скачали: 39. Год: 2013 Автор: Репин В., Елиферов В. Издательство: Москва: Манн, Иванов и Фербер. ISBN: ISBN 978-5-91657-554-5 Язык: Русский Формат: PDF Качество: Отсканированные страницы Количество страниц: 544. Описание Всё самое важное о процессном подходе к управлению — в одной книге. Дата написания: 2012 Название: Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Автор: Виталий Елиферов, Владимир Репин Объем: 543 стр. ISBN: 978-5-91657-554-5 Общее кол-во страниц: 543 Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер. Предисловие к книге «Процессный подход к управлению». Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются одним из важнейших инструментов, используемых в настоящее время для повышения эффективности бизнеса. Такие крупные российские компании, как ГМК «Норильский никель», Оскольский электрометаллургический комбинат, Альфа-банк, применяют программные сре.
Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации ГЛАВА 2. ВЫБОР МЕТОДОЛОГИИ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 2.1. Понятие метода моделирования процессов 2.2. Понятие объекта и связи 2.3. Основные методологии описания процессов 2.4.
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов - файл n1.doc. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов скачать (9506.5 kb.) Доступные файлы (1). Процессный подход и современные системы управления организацией 9. Определение бизнес-процесса 25. Методологии описания бизнес-процессов 27. Понятие «сеть бизнес-процессов организации» 33. Определение процессного подхода к управлению 39. Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов 44.
Методология IDEF 2.4.1. Объекты и связи в IDEF 2.4.2. Обратные связи по управлению и информации — возможность отражения реального процесса 2.4.3. Некоторые правила ветвления и слияния стрелок 2.4.4. Миграция и «туннелирование» стрелок. Принципы декомпозиции в IDEF 2.4.5. Нумерация объектов на диаграммах 2.4.6.
Оформление схем моделей в 1DEF. Рамка IDEF 2.4.7. Преимущества и недостатки использования ДЕФ для описания бизнес-процессов 2.5. Методология IDEF3 2.6. Моделирование процессов в нотации DFD 2.7.
Методология ARIS 2.7.1. Нотация ARIS Value-added Chain Diagram (ARIS VAD) 2.7.2. Нотация ARIS еЕРС - расширение нотации IDEF3 2.7.3. Нотация ARIS Organizational Chart 2.7.4. Нотация ARIS Function Tree 2.7.5. Нотация ARIS Product Tree 2.7.6. Нотация ARIS Information Flow 2.7.7.
Использование нескольких типов нотаций АРИС при создании моделей процессов 2.8. Описание процессов при помощи блок-схем 2.9. Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF Выбор нотации для описания процессов 2.9.1. Нотации IDEF0 и ARIS VAD 2.9.2. Нотации IDEF3 и ARIS еЕРС 2.9.3.
Сравнение инструментальных средств моделирования ARIS Toolset и BPWin ГЛАВА 3. ОПИСАНИЕ И АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 3.1. Постановка целей описания бизнес-процессов 3.1.1. Формулирование целей проекта 3.1.2.
Методика структуризации целей проекта 3.1.3. Методика определения целей проекта на основе существующих проблем 3.2. Выбор методологии описания бизнес-процессов организации 3.2.1. Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов.
(Метод I) 3.2.2. Методология «полного» описания бизнес-процессов. (Метод II) 3.2.3. Сравнительный анализ подходов: преимущества и недостатки З.З. Подготовка проекта описания бизнес-процессов 3.3.1. Состав работ по подготовке проекта 3.3.2. Требования к управлению проектом.
Роли сотрудников в проекте 3.3.3. Создание и обучение рабочих групп 3.3.4. Информирование и обучение персонала организации 3.3.5. Разработка методики ведения проекта и внутрикорпоративного стандарта моделирования бизнес-процессов 3.3.6. Технические аспекты подготовки проекта 3.3.7. Типовые ошибки при выполнении подготовительного этапа проекта 3.4.
Методика формирования моделей бизнес-процессов верхнего уровня организации 3.5. Методика проверки адекватности моделей бизнес-процессов 3.6. Методика детального описания бизнес-процессов 3.6.1. Методика сбора информации в подразделениях 3.6.2.
Методика формирования схем процессов с использованием выбранной нотации 3.6.3. Методика проверки корректности моделей процессов (проверка на соответствие нотации) 3.6.4. Методика проверки адекватности моделей процессов 3.6.5. Документирование моделей процессов 3.6.6.
Типовые ошибки выполнения работ 3.7. Методики анализа бизнес-процессов 3.7.1. УОТ-анализ процесса 3.7.2. Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей 3.7.3. Ранжирование процессов на основе субъективной оценки 3.7.4. Анализ процесса по отношению к типовым требованиям 3.7.5. Визуальный анализ графических схем процесса 3.7.6.
Измерение и анализ показателей процесса 3.8. Пример разработки основного бизнес-процесса новой организации 3.8.1.
Состав работ по описанию бизнес-процесса новой организации 3.8.2. Пример формирования модели бизнес-процесса торговой компании ГЛАВА 4. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ 4.1. Составляющие части процесса 4.2. Выделение процессов и назначение их владельцев 4.3. Определение выходов и входов процесса, ресурсов процесса 4.3.1.
Выходы процесса 4.3.2. Входы и ресурсы процесса 4.4. Документы, регламентирующие проведение процесса 4.4.1. Документация процесса 4.4.2. Регламентирующая документация внутреннего происхождения 4.4.3. Порядок разработки и утверждения документации 4.4.4.
Информация о ходе процесса 4.4.5. Общие требования к информации о ходе процесса 4.5.
Показатели процесса 4.5.1. Общие положения 4.5.2. Показатели продукта 4.5.3. Показатели эффективности процесса 4.5.4. Показатели (данные) удовлетворенности клиента 4.5.5. Представление информации о ходе процесса 4.6.
Управление процессом 4.6.1. Общие положения 4.6.2. Управление процессом в штатной ситуации 4.6.3. Документирование управления процессом 4.6.4. Корректирующие и предупреждающие действия 4.6.5.
Особенности управления процессом «Управление организацией» 4.6.6. Принятие решения, основанного на фактах 4.6.7.
Проблемы, связанные с руководством ГЛАВА 5. ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В СООТВЕТСТВИИ С ТРЕБОВАНИЯМИ МС ИСО 9001:2000 5.1. Введение 5.2. В данной главе читателю предложены 4.
Общие положения 4.1. Общие требования 4.1.1. Выявление (выделение) процессов 4.1.2. Определение последовательности процессов и их взаимодействия 4.1.3. Определение критериев и методов для оценки эффективности процесса 4.1.4. Наличие у владельца процесса необходимых ресурсов и информации 4.1.5.
Проведение наблюдений, измерений и анализа процессов 4.1.6. Реализация мероприятий для постоянного улучшения процесса и его результатов 4.2. Управление документацией 4.2.1.
Общие положения 4.2.2. Руководство по качеству 4.2.3.
Управление документами 4.2.4. Управление записями по качеству 4.2.5. Примеры организации структуры документации 5. Ответственность руководства 5.1. Обязательства руководства 5.2.
Ориентация на потребителя 5.3. Политика в области качества 5.4. Планирование 5.4.1. Цели в области качества 5.4.2. Планирование в рамках СМК 5.5. Ответственность, полномочия и взаимосвязи 5.5.1. Ответственность и полномочия 5.5.2.
Представитель руководства 5.5.3. Внутренние взаимосвязи 5.6. Анализ со стороны руководства 5.6.1. Общие положения 5.6.2.
Входные данные для анализа 5.6.3. Выходные данные анализа 6.
Управление ресурсами 6.1. Обеспечение ресурсами 6.2.
Человеческие ресурсы 6.2.1. Общие положения 6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка кадров 6.3. Инфраструктура 6.4.
Производственная среда 7. Проведение процесса 7.1.
Планирование выпуска продукции 7.2. Процессы, связанные с потребителем 7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции 7.2.2 Анализ требований, относящихся к продукции 7.2.3. Взаимосвязь с потребителем 7.3. Проектирование и разработка 7.4. Закупки 7.4.1. Процесс закупок 7.4.2.
Информация о закупках 7.4.3. Проверка закупленной продукции 7.5. Производство 7.5.1. Управление производством и сервисным обслуживанием 7.5.2. Утверждение процессов производства и сервисного обслуживания 7.5.3.
Идентификация и прослеживаемость 7.5.4. Собственность потребителя 7.5.5.
Сохранность продукции 7.6. Управление контрольно-измерительным оборудованием 8. Измерения, анализ и улучшения 8.1. Общие положения 8.2.
Мониторинг и измерения 8.2.1. Удовлетворенность заказчика 8.2.2. Внутренние проверки 8.2.2.1. Подготовка экспертов-аудиторов 8.2.2.2. Планирование внутренних проверок 8.2.2.3.
Проведение внутренних проверок 8.2.2.4. Контроль за разработкой и внедрением корректирующих действий по результатам отклонений, выявленных в ходе аудита 8.2.3. Мониторинг и измерение процессов 8.2.4. Мониторинг и измерение продукции 8.3. Управление несоответствующей продукцией 8.3.1. Общие положения 8.3.2.
Регистрация отклонения 8.3.3. Идентификация несоответствующей продукции 8.3.4. Отделение несоответствующей продукции 8.3.5. Проведение анализа причин и возможных последствий несоответствия и принятие решения о дальнейшем использовании продукции 8.3.6. Действия в случае обнаружения несоответствия после поставки продукции заказчику 8.3.7. Утилизация и учет забракованной продукции 8.4. Анализ данных 8.5.
Улучшение 8.5.1. Общие положения 8.5.2.
Корректирующие действия 8.5.3. Предупреждающие действия ЛИТЕРАТУРА ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ПОЛОЖЕНИЕ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ФОРМА ДОКУМЕНТА ПРИЛОЖЕНИЕ 3. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СХЕМА ПРОЦЕССА ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ПРИМЕР ОФОРМЛЕНИЯ НОМЕНКЛАТУРЫ ДЕЛ ПРИЛОЖЕНИЕ 6.
ПАМЯТКА ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ПО ПРЕДСТОЯЩЕЙ СЕРТИФИКАЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА СООТВЕТСТВИЕ ТРЕБОВАНИЯМ MC ИСО 9001:2000 ПРИЛОЖЕНИЕ 7. ПЛАН ОБУЧЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 8. ПРИМЕР ПРОГРАММЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРИЛОЖЕНИЕ 9. БЛОК-СХЕМА «ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ» С УКАЗАНИЕМ ОТВЕТСТВЕННЫХ И ВХОДЯЩИХ (ИСХОДЯЩИХ) ДОКУМЕНТОВ ПРИЛОЖЕНИЕ 10.
ТАБЛИЦА ОЦЕНКИ ПОСТАВЩИКОВ ПРИЛОЖЕНИЕ 11. ПРОТОКОЛ ВНУТРЕННЕЙ ПРОВЕРКИ ПРИЛОЖЕНИЕ 12 ПРОТОКОЛ АНАЛИЗА ОТКЛОНЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 13. Публикации в электронной библиотеке не несут в себе никакой коммерческой выгоды, ведь направленные на популяризацию соответствующего печатного издания. Копируя их, пользователь принимает на себя всю ответственность согласно действительному международному законодательству о авторском праве. Сразу же после ознакомления с содержанием, Вы обязуется немедленно его удалить. Мы не претендуем на авторские права этих документов, ведь все они сохраняются за правообладателем. Если Вы являетесь автором некоторых документов и хотите их видоизменить, свяжитесь с нами.
Будем рады сотрудничеству с Вами.
Всё самое важное о процессном подходе к управлению – в одной книге. В ней вы найдете ответы на актуальные вопросы по основным принципам и методам построения системы управления организации, способам совмещения процессного и функционально-иерархического управления, а также ценные советы по построению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2008.
Все рекомендации и аргументы авторов основаны на многолетнем практическом опыте. Характеристики книги Дата написания: 2012 Название: Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Автор: Виталий Елиферов, Владимир Репин Объем: 543 стр. ISBN: 978-5-91657-554-5 Общее кол-во страниц: 543 Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер. Предисловие к книге «Процессный подход к управлению» Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются одним из важнейших инструментов, используемых в настоящее время для повышения эффективности бизнеса.
Такие крупные российские компании, как ГМК «Норильский никель», Оскольский электрометаллургический комбинат, Альфа-банк, применяют программные средства для описания и оптимизации бизнес-процессов. Конечная цель использования подобных методик и программных средств — реорганизация бизнес-процессов и, как следствие, увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, повышение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем автоматизации и т.
Так или иначе, выполняемые в организациях проекты связаны с разработкой и внедрением новых систем управления или их элементов. Как правило, руководители организаций ожидают от внедрения значительного улучшения деятельности, например сокращения затрат. Однако практический результат от внедрения систем трудно измерить. Большие финансовые вложения в системы управления и отсутствие видимых результатов приводят как к формированию негативного отношения, так и к дискредитации философии управления на основе процессного подхода. На наш взгляд, основная проблема при внедрении любой системы управления организацией — это желание руководителей быстро получить заметный результат, не прикладывая усилий. Как показывает опыт, неудачи большинства проектов были вызваны, во-первых, отсутствием заинтересованности у руководителей верхнего уровня, во-вторых, их слабым непосредственным участием во внедрении системы процессного управления. Ключевые причины неудач кроются в невнимании руководства к проекту, отсутствии четких целей, непонимании целей проекта.
На наш взгляд, руководители крупных компаний слишком много времени уделяют политической борьбе, переделу собственности, и т. П., а не реальному улучшению управления. Многие проекты носят оттенок борьбы за власть либо связаны с конкретными экономическими интересами инициирующих их руководителей как внутри, так и вне организации. Конечно, есть проекты, которые действительно нужны для улучшения деятельности организаций. Мелкие и средние организации, как правило, считают каждый рубль, прежде чем приступают к внедрению новых систем управления.
Для крупных организаций их внедрение скорее носит демонстративный характер. Часто руководители просто не имеют достаточной квалификации, чтобы принять обоснованное решение при инициации проекта. При отсутствии внимания и интереса руководителей описание бизнес-процессов организации проводят специалисты, хорошо знающие технику описания, но не связанные с реальным оперативным управлением (часто проект по описанию и реорганизации бизнес-процессов поручают службе). В этом случае из полученных моделей бизнес-процессов оказываются полностью или частично исключенными функции: — руководителей (владельцев бизнес-процессов); — контроля эффективности и качества бизнес-процессов; — управления несоответствующей продукцией; — сбора фактической информации по показателям эффективности бизнес-процессов и т. Такое описание процессов нельзя назвать рабочим, так как не-возможно представить организацию, где есть здания, станки и рабочие, но нет ни одного руководителя.
В моделях, оторванных от реальной деятельности организации, бывает так, что прием на работу и обучение персонала происходят сами собой; технологические процессы возникли из воздуха и не нуждаются в совершенствовании; результат процессов всегда положительный — брак отсутствует; никто не озабочен тем, где взять ресурсы и как их эффективнее использовать. Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение системы бизнес-процессов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Современные системы управления базируются на следующих основных подходах: — TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управления качеством; — PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами; — стандарты ИСО серии 9000 — стандарты, регламентирующие требования к системам менеджмента качества; — BPMS (Business Process Management System) — системы управления бизнес-процессами; — ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования и управления ресурсами организации. Большинство современных систем управления используют информационные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов.
Например, при внедрении BPMS работа начинается с описания бизнес-процессов, которые система будет обслуживать. В начале работы определяются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. Например, это могут быть процессы обслуживания клиента в отделе продаж, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяются рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-процесса. Затем описывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому.
Таким образом формируется схема бизнес-процесса, которая будет автоматизирована при помощи системы BPM (Business Process Management). В этом случае основной эффект достигается за счет исключения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, отказа от бумажного документооборота и т. В большинстве современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Несмотря на множество подходов и инструментов, в настоящее время в России понятие процессного подхода является расплывчатым. Такая ситуация обусловлена несколькими причинами. Первая из них состоит в том, что существующая культура менеджмента качества, основанная на процессном подходе, только начинает развиваться в нашей стране.
Вторая причина, как это ни парадоксально, — деятельность консалтинговых компаний, которые, отдавая дань моде, рекламируют процессный подход, трактуя его каждая по-своему, тем самым внося путаницу в умы управленцев. В основном целью этих компаний является последующая продажа дорогостоящих программных средств моделирования и автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP). Третья причина — это недостаточная подготовка менеджеров верхнего уровня в области систем менеджмента качества и управления процессами. Так что же такое процессный подход? Обратимся к официальным определениям стандартов ИСО 9000. В стандарте ИСО 9000:2005 под процессом понимается «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы».
Репин Елиферов Процессный Подход К Управлению Скачать Бесплатно
В таком определении под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (персонал, информацию, материальные ресурсы, инфраструктуру, технологии) и служащую для получения определенных выходов. Такое определение процесса достаточно общее. Ему соответствует, например, любое подразделение организации. Действительно, в каждом подразделении выполняются определенные работы, расходуются ресурсы, используется оборудование. На выходе подразделения получаем вполне определенный результат: обработанные документы, готовую продукцию, услуги и т. (PDF на ЛИТРЕС).